Mit der digitalen Reisekostenabrechnung gewinnt man keine Marktanteile – Fazit des Goinger Kreises zur Digitalisierung in HR

Der Going Kreis hat kürzlich ein „Digital HR Manifesto“ veröffentlicht, in dem zwölf Anforderungen an digitale HR-Instrumente herausgearbeitet wurden. Laut der Pressemitteilung  des praxisorientierten Vereins ist das Ziel hinter dem Manifesto ein Plädoyer für eine Personalarbeit abzugeben, „die den Menschen als Wertschöpfungs- und Differenzierungsfaktor fördert“.

So wird Dr.  Thomas Marquardt, Global Head of Human Resources bei Infineon Technologies und Sprecher des Goinger Kreises, mit der Aussage zitiert: „Digitale Instrumente müssen unterschiedliche Lösungsansätze zulassen, statt die vermeintlich einzig richtige Lösung vorzugeben. Andernfalls behindern sie die Kräfte, die wirklich zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen.“

Die Autoren adressieren hiermit die neuen Herausforderungen der VUCA-Welt , in der Veränderungen als das neue „Normal“ verstanden werden müssen und alle Methoden und Tools, die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens, der Organisation und der einzelnen Mitarbeiter unterstützen muss.

So unterstreicht die Pressemitteilung den Wandel mit einem weiteren Zitat von Thomas Marquart: „Nicht die digitale Reisekostenabrechnung entscheidet darüber, wer am Markt die Nase vorn hat. Klassenprimus wird der, der bei der Auswahl, Führung, Entwicklung und Zusammenarbeit von Menschen die richtigen Weichen stellt.“

Auf dem Weg zur Digitalisierung der HR-Funktion bzw. sogar allgemeiner auf dem Weg zur digitalen Transformation der Organisation definiert der Goinger Kreis daher folgende Punkte für die technologischen Lösungen:

Offene Gestaltungsräume sind wichtiger als vorstrukturierte Lösungen.

  • Digitale Instrumente mehren die Vielfalt an Alternativen und Denkrichtungen, statt sie möglichst schnell auf eine Lösung zu reduzieren.
  • Digitale Instrumente fördern Mut, Entscheidung und Beharrlichkeit, statt zu suggerieren, eine gute Datenlage ersetze die aktive Entscheidung.
  • Digitale Instrumente laden bei allen Tätigkeiten zum aktiven Mitdenken, Ausprobieren und Verbessern ein, statt Menschen zu willenlos Ausführenden zu degradieren.

Fähigkeit zur Veränderung ist wichtiger als irrtumsfreie Prognose.

  • Digitale Instrumente lassen zu, dass sich Menschen entwickeln, statt das Bild eines in sich konsistenten und unveränderlichen Wesens zu zeichnen.
  • Digitale Instrumente ermöglichen, dass sich Aufgaben und Anforderungen wandeln, statt eine statische Passgenauigkeit anzustreben.
  • Digitale Instrumente unterstützen die empathische Beziehung zwischen Menschen als Erfolgsfaktor, statt sie zu eliminieren, zu automatisieren oder vorzutäuschen.

Vertrauensvolle Beziehung ist wichtiger als starre Normierung.

  • Digitale Instrumente machen Ideen und Probleme in ihrer Unterschiedlichkeit sichtbar, statt Meinungen und Verhalten zu vereinheitlichen.
  • Digitale Instrumente schaffen konkrete und praktisch erlebbare Entscheidungsmöglichkeit, statt alles in vorgeprägte Muster zu zwängen.
  • Digitale Instrumente erlauben feedbackfreie Räume für Geheimnisse und Vorläufiges, statt alles sofort der Bewertung auszusetzen.

Individuelle Verantwortung ist wichtiger als anonyme Prozesse.

  • Digitale Instrumente stärken auch in der Netzwerkarbeit die Verantwortung des einzelnen, statt sie durch folgenlose Beliebigkeit zu verwässern.
  • Digitale Instrumente halten den außergewöhnlichen Weg offen und ermöglichen bewusste Ausnahmen, statt Initiativen jenseits des Status quo zu blockieren.
  • Digitale Instrumente machen die Maßstäbe und Methoden transparent, nach denen Menschen und ihre Leistungen beurteilt werden, statt sich hinter Algorithmen zu verstecken.

Die in dem Manifesto definierten Anforderungen erinnern mich ein wenig an eine Diskussion beim „Enterprise 2.0 SUMMIT 2010“ (damals unter dem Hashtag #e20s auf Twitter), bei der die Bedeutsamkeit der „Enterprise Social Networks“ (ESNs) für die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens diskutiert wurde. (Siehe auch Konferenzzusammenfassung von Sebastian Schäfer) Ausgehend von einer Präsentation von Dr. Alexander Richter und Dr. Alexander Stocker diskutierten wir damals über die Begrifflichkeit der „Nutzungsoffenheit“ (im Englischen Emergence), die als zentrales Merkmal der ESNs zu definieren sei und den Hebel für Veränderungen darstellt.

In der heutigen Welt sind die Enterprise Social Networks in der Technologie-Kategorie der „Employee Experience“-Lösungen aufgegangen – als unterstützendes Element für die unternehmensweite Zusammenarbeit, den Wissenaustausch und den dezentralen Informationsfluss. Aus meiner Wahrnehmung ist diese Technologie-Kategorie aber weiterhin ein nur wenig genutztes Spielfeld der HR auf ihrem Weg in die digitale Zukunft. Auf der Tagesordnung stehen dann doch eher die digitalen Feedback-Ansätze, die Datenanalyse-Ansätze sowie die Workforce-Planning-Konzepte, mit denen die HR ihr bisheriges Tun (sprich die Koordination des Personaleinsatzes, die Administration der Personalressourcen und die Sicherung der entscheidenden Talente im Unternehmen) digital abbildet.

Dies schlägt dann auch weiterhin in die Kerbe, an der der Goinger Kreis seine Kritikpunkte anführt. Vor diesem Hintergrund gibt es noch viel zu diskutieren – und wir hoffen, dass wir mit unserem HR Innovation SUMMIT dazu einen Beitrag leisten können.


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