Anne Lamberts: Der Fokus auf den idealtypischen High-Potential im Talent Management Ansatz ist nicht mehr zeitgemäß!

Auch im Vorlauf zu unseren HR-Veranstaltungen im April – dem Talent Management FORUM und Workforce Analytics FORUM – wollen wir hier wieder einige Interviews mit unseren Referenten und weiteren Experten machen. Den Start machen wir mit einem Interview mit Anne Lamberts, selbständige Organisationsberaterin und Coach. In ihrem Blog schreibt sie über die Arbeit mit Menschen, Sprache und Organisationen. Ferner nimmt sie an unserem Ambassador-Programm zu den Veranstaltungen teil. Im Interview haben wir mit ihr über den Status-Quo des Talent Management Ansatz gesprochen.

Anne – Du bist Organisationsberaterin und eine der Botschafterinnen bei unserem Talent Management FORUM. Welche Bedeutung hat das Thema Talent Management für Dich und Deine Beratungstätigkeit?

Talent Management ist für meine Beratungsarbeit in zweierlei Hinsicht relevant: Zum einen zählt die Konzeption und Umsetzung maßgeschneiderter Personalentwicklungsinstrumente und -prozesse zu meinen eigenen Beratungsleistungen. Aktuell berate ich z.B. ein mittelständisches Unternehmen darin, wie es weg von einem wenig wirksamen jährlichen Mitarbeitergespräch hin zu einem Ansatz gelangt, der es Führungskräften und Mitarbeitern ermöglicht, in einen kontinuierlichen Dialog miteinander zu treten und damit zu einem nachhaltigen Talent Management beiträgt.

Wenn ich als Führungskraft wissen will, welche Entwicklungsziele und Bedürfnisse meine Mitarbeiter haben, reicht es nicht, darüber einmal im Jahr in einem halbstündigen Termin zu sprechen, bei dem gleichzeitig die bonusrelevante Zielerreichung beurteilt wird. Ein guter Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist daher für mich das Herzstück modernen Talent Managements.

Zum anderen prägt die Art, wie Unternehmen Talent Management betreiben, ihre Unternehmenskultur, und ist somit eng verbunden mit der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Auch, wenn ich ein Unternehmen in der Umsetzung eines Changeprozesses begleite, der nicht primär in den Bereich Talent Management fällt, schaue ich mir sehr genau an, wie die tatsächliche Talent Management-Praxis des Unternehmens aussieht und ob sie zum Veränderungsvorhaben passt. Dann ist das gelebte Talent Management für mich ein Indikator für die impliziten Glaubenssätze der Organisation. Wenn ein Unternehmen z.B. Silodenken abbauen will, im Talent Management aber weiterhin sogenannte „Schornsteinkarrieren“ gelebt und gefördert werden, werden auch die ausgeklügeltsten Maßnahmen zur Kollaborationsförderung nichts bewirken. Talent Management ist also ein wichtiger Stellhebel, wenn es um organisationalen Wandel geht.

Mit dem Stichwort „Schornsteinkarriere“ sind wir auch schon bei einer zentralen Fragestellung unserer Veranstaltung: Ist die ursprüngliche Idee des Talent-Management-Ansatzes in Bezug auf die Förderung von einzelnen wenigen „Potenzialträgern“ überhaupt noch zeitgemäß?

Das hängt erst einmal davon ab, wie mein Geschäftsmodell angelegt ist. Wenn ich z.B. ein Business betreibe, das stark von der Beziehung zwischen dem einzelnen Vertriebsmitarbeiter und meinen Kunden lebt, dann hat es für meinen Businesserfolg eine Relevanz, ob es mir gelingt, diejenigen, die in dieser Arbeit besonders erfolgreich sind, zu fördern und ans Unternehmen zu binden. Eine reine Bindungsstrategie halte ich aber auch in solchen Fällen nicht für klug.

Talent Management muss sich immer auch mit der Frage auseinandersetzen, wie das Unternehmen sicherstellt, dass es auch dann überlebensfähig ist, wenn die High Potentials bzw. High Performer (das wird oft miteinander gleichgesetzt) plötzlich doch abwandern. Da geht es dann zum Beispiel um Wissensmanagement und Nachfolgeplanung.

Insofern würde ich sagen: Talent Management auf die Förderung einzelner weniger Potenzialträger zu beschränken, war noch nie klug und ist es in einer Welt, in der Unternehmen zunehmend unvorhersehbaren Entwicklungen ausgesetzt sind, umso weniger. Aber deshalb nun die Ziele und Wünsche des einzelnen völlig zu ignorieren, wäre aus meiner Sicht ebenso eine einseitige Betrachtung. Vor allem für Unternehmen, die bisher auf eine Potenzialträgerstrategie gesetzt haben, ist eine Abkehr davon eine enorme Veränderung für die gesamte Organisation. Das muss wohlüberlegt geschehen und gut begleitet werden.

So wie Du das Talent Management als strategischen Gestaltungsansatz für die Geschäftsentwicklung verstehst, muss es einen hohen Stellenwert im Unternehmen – auch in Bezug zur strategischen Unternehmensplanung – haben. Ist dies heute in den Unternehmen gegeben? Ich habe eher das Gefühl, dass zwar vielerorts Talent-Recruiting und -Entwicklung gemacht wird, aber eher ohne strategische Vision.

Das ist auch mein Eindruck. Es wird viel darüber gesprochen, wie Talent Management betrieben werden sollte – welche neuen Tools es gibt, welche Lernformen wirksam sind, welche Recruitingansätze erfolgversprechend. Das ist auch gut und wichtig. Doch wozu das jeweilige Unternehmen diese Maßnahmen betreibt, welche strategischen Ziele damit verfolgt werden, kommt manchmal zu kurz.

Mein Eindruck ist, dass in vielen Unternehmen durchaus ein Bewusstsein für die strategische Relevanz von Talent Management besteht. Allerdings wird es als reines HR-Thema gesehen und an HR „wegdelegiert“. Dadurch ist aber die Wirkungsbeziehung zwischen Talent Management und Unternehmenserfolg nicht aufgehoben. Wenn die Talent Management-Bemühungen nicht zum Rest der unternehmerischen Aktivitäten und vor allem der gelebten Führung passen, besteht die Gefahr, dass sich Talent Management und Unternehmensstrategie am Ende gegenseitig torpedieren.

Beim Talent Management FORUM wollen wir ja über Innovationen im Talent Management sprechen. Was sind für Dich die aktuellen Trends in Bezug auf konkrete Methoden und Ansätze, die eine Innovation für den Talent Management Ansatz darstellen?

Auch im Talent Management dreht sich aktuell Vieles um die Frage, welche Methoden und Ansätze im Kontext steigender Komplexität und Disruption wirksam sind. Was sind Ansätze, die auch unser Talent Management agiler machen? Wie machen wir nicht nur unsere High Potentials, sondern möglichst unser gesamtes Unternehmen fit für die digitale Transformation? Welche Ansprüche stellen Talente des externen und internen Arbeitsmarktes heute an ein Unternehmen und wie können diese wirksam adressiert werden?

Mein Eindruck ist, dass der Trend aktuell weg vom Fokus auf den idealtypischen High Potential geht – hin zu Ansätzen, die auf der Seite der Talente mehr Vielfalt zulassen und eher nach einer klugen Gestaltung des Miteinanders und selbstgesteuerten Lernformen suchen. Die Frage ist also weniger: „Wie schöpfen wir bestmöglich das Potential der Besten aus?“, sondern eher: „Wie werden wir als gesamte Organisation besser?“.

Da geht es dann auch um Fragen der Kulturentwicklung. In dem Zusammenhang freue ich mich beim Talent Management FORUM z.B. sehr auf den Vortrag von Jan Weilbacher zum Thema „Human Collaboration Management“ und bin neugierig, was Sabine Kluge über ihre Erfahrungen mit „Working Out Loud“ berichten wird. Auch die Praxisfälle von REHAU und ENTEGA drehen sich um die Verbindung zwischen Talent Management und Kulturwandel. Das Talent Management FORUM greift da also ein hoch relevantes Thema auf.

Ist das Innovative dann der Wandel von der zentralistischen Förderung zur dezentralen Förderung über soziales Lernen?

Ganz genau. Oder sagen wir der Wandel von der zentralistischen Förderung zur Schaffung organisationaler Rahmenbedingungen, die sowohl soziales als auch individuelles Lernen ermöglichen. Diese Ansätze beruhen letztlich auf einem anderen Menschenbild als z.B. das Sortieren von Mitarbeitern in die Schubladen einer Vier-Felder-Talentmatrix.

Sie gehen davon aus, dass Menschen gerne lernen und in der Lage sind, gemeinsam gute Lösungen zu entwickeln, wenn man sie denn lässt. Dieses „aktive Lassen“ besteht darin, begrenzende Strukturen, wie z.B. die Verzielung von Einzelleistungen, abzubauen und stattdessen Formate und Plattformen zu schaffen, die Mitarbeiter miteinander vernetzen und einen bereichsübergreifenden Dialog entstehen lassen. Im besten Fall werden in solchen Dialogformaten auch begrenzende Aspekte der bestehenden Unternehmenskultur kritisch reflektiert. Auf diese Weise trägt der Austausch zwischen Einzelnen dann nicht nur zur individuellen Weiterentwicklung, sondern auch zu einem Kulturwandel bei.

Als letzte Frage – was sind Deine Erwartungen an die Veranstaltung? Worauf freust Du Dich?

Ich wünsche mir einen regen Austausch und Transfer zwischen Theorie und Praxis, inspirierende Diskussionen und neue Perspektiven. Ich freue mich darauf, einige der Diskussionen, an denen ich mich regelmäßig per Blogbeitrag oder Twitter beteilige, auf dem Talent Management FORUM mit bekannten und neuen Gesichtern live und in Farbe zu diskutieren. Auch das ist für mich soziales Lernen!

Wir bedanken uns für die tollen Antworten.

Treffen Sie unsere Botschafterin Anne Lamberts beim Talent Management FORUM – und sichern Sie sich noch heute Ihre Teilnahme!


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